28/02/2007 :: Planejamento de Marketing e empresas de saúde de autogestão

2007-02-28

Planejamento de Marketing e empresas de saúde de autogestão

O artigo apresenta uma reflexão acerca do significado e da função do planejamento estratégico no marketing de serviços, principalmente para os executivos que trabalham em empresas de saúde de autogestão. Inúmeras mudanças vêem acontecendo nesta área e por isso é necessário que se entenda a importância e o profundo efeito que as ações de marketing podem provocar no resultado positivo destas empresas. Como para fazer marketing não basta apenas uma boa definição, sendo necessária, também, uma visão clara de mercado, o artigo tem por objetivo apresentar conceitos, que auxiliarão os gestores de empresas de saúde de autogestão a repensar estratégias, desenvolverem novas idéias e vislumbrar novas perspectivas. Assim, eles poderão fazer uma previsão melhor do futuro dos negócios, através de um planejamento estratégico de marketing, que vai orientá-los a tomar grandes decisões sobre o investimento dos recursos e a coordenação das atividades.

A teoria e prática do marketing estão passando por rápidas mudanças e é por isso que as empresas de saúde de autogestão precisam acompanhar os últimos avanços, ainda mais quando alguns concorrentes estão concebendo estratégias inteiramente novas. Os altos executivos precisam reexaminar os conceitos e princípios básicos que sustentam um marketing eficaz, elaborar um plano e colocar em prática ações que farão a diferença no resultado final da empresa. Porque, grande número destes profissionais, além de estarem mais apegados à lógica e obcecados pelo controle, têm idéias pouco claras a respeito de publicidade, branding, gerência de relacionamento com o cliente, diferenciação, e outros tantos conceitos.

As empresas de saúde de autogestão necessitam agir como as empresas bem-sucedidas que se dedicam a entender seus clientes e satisfazer as necessidades deles em mercado-alvo bem definido. Eles precisam motivar as pessoas da organização a oferecer atendimento aos clientes com qualidade, obtendo destes um alto índice de satisfação, porque a qualidade dos serviços é a essência do negócio e uma das fontes mais promissoras de diferenciação e distinção.

Assim, pode-se dizer que, a função do marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes e ele tem como principal objetivo, além de atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, manter também os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação. A essência do pensamento e da prática do marketing moderno é entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e satisfação. No mercado de empresas de saúde de autogestão, os usuários podem escolher entrar para qualquer outro plano comercial, mas no plano de autogestão não entra usuário que não seja da classe formadora em questão. Isto faz com que estas empresas tenham que investir em estratégias de sobrevivência, desenvolvendo e implementando ações de marketing, onde eles possam cumprir o difícil e nobre objetivo de oferecer assistência com qualidade e baixo custo, tornando o mercado cada vez mais competitivo.

Segundo Kotler e Armstrong (2003), o bom marketing é essencial para o sucesso de toda a organização, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, nacional ou global. Na maioria das vezes, as ações de marketing são tratadas como vendas e propagandas, e de acordo com os autores citados acima, essas ações constituem apenas o iceberg do marketing, e que embora sejam importantes, são apenas duas das muitas funções do marketing, e não necessariamente as mais importantes.

Kotler (2003) diz que o problema central com que se defrontam os negócios hoje, não é a escassez de bens, mas escassez de clientes. Por isso ele afirma que “Marketing é a arte de criar valor genuíno para os clientes. É a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda melhores”. O que as organizações precisam entender é que as práticas de marketing devem ir além da simples realização de transações, que quase sempre redundam em vendas e em perda de clientes amanhã. Os departamentos precisam trabalhar juntos, integrados, para entregar valor e satisfação aos clientes e para que a organização construa relacionamentos de longo prazo, em vez de apenas vender o produto, porque uma empresa não vale mais do que o valor vitalício dos clientes. Essa constatação, portanto, exige que se conheçam os clientes suficientemente bem para apresentar ofertas, serviços e mensagens relevantes e oportunas, que atendam a cada uma de suas necessidades.

Para isso, segundo Kotler e Armstrong (2003), “uma organização existe para realizar alguma coisa”, então, precisa se planejar. O que se percebe é que muitas empresas funcionam sem planos formais. Alguns administradores são tão ocupados que não têm tempo para o planejamento, ou mesmo resistem a investir um tempo para preparar um plano escrito. Mas, o planejamento tem sua importância, porque encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu, no que está acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para controle.

De acordo com Kotler (2000), tendo em vista essa complexidade, GRONROOS argumentou que o setor de serviços exige não apenas marketing externo, como também interno – que tem como objetivo motivar os funcionários - e o interativo – que tem como objetivo enfatizar a importância tanto da tecnologia como das pessoas.

Kotler (2000) sugere ainda algumas abordagens que podem ser utilizadas na melhoria dos serviços: funcionários com maior qualificação, industrializar o serviço, desenvolver um “produto-solução” para eliminar a necessidade de um serviço, desenvolver um serviço mais eficaz, apresentar aos clientes incentivos para substituírem o trabalho da empresa pelo seu trabalho e oferecer aos clientes um melhor atendimento, tornando seus funcionários mais produtivos, através do uso da tecnologia. Por isso, Kotler (2000) explica que, as empresas precisam desenvolver um plano de marketing estratégico que vai estabelecer os objetivos gerais e a estratégia de marketing com base em uma análise da situação e das oportunidades de mercado atuais. Além deste plano, pode-se desenvolver também o plano de marketing tático, que vai delinear táticas específicas de marketing, incluindo táticas de propaganda, formas de comercialização, preços, canais e serviços.

Assim, pode-se afirmar então que, o processo de marketing consiste em analisar oportunidades de mercado, pesquisando e selecionando mercados-alvo, delineando estratégias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforço de marketing. Kotler (2003) explica ainda que, a estratégia geral da empresa e a estratégia de marketing sobrepõem, porque o marketing examina as necessidades do consumidor e a capacidade da empresa de satisfazê-las, e esses mesmos fatores é que vão orientar a missão e os objetivos gerais da empresa.

Mas, o que geralmente acontece na prática, é que as empresas de saúde de autogestão, não possuem uma área de marketing. Na maioria das vezes, as ações de marketing ficam espalhadas pelos departamentos da empresa, são tratadas como vendas e propagandas, ficam nas mãos de pessoas não qualificadas, sem os conhecimentos específicos sobre os clientes, e não fazem um controle dos resultados das ações implementadas.

Como os serviços são intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis, as empresas de saúde de autogestão, como prestadoras de serviços, devem encontrar maneiras de tornar tangível o intangível; melhorar e padronizar a qualidade do serviço fornecido e conciliar o fornecimento de serviços durante os períodos de pico e de baixa com a demanda do mercado.

Os usuários de planos de saúde de autogestão, para reduzir incertezas, procuram sinais ou evidências da qualidade dos serviços prestados, examinando as instalações, as pessoas, os equipamentos, o material de comunicação e os preços percebidos. Os processos de produção e o sistema organizacional acontecem nos bastidores, são invisíveis e sustentam os negócios visíveis. Assim, o resultado e a possibilidade de as pessoas permanecerem fiéis ao serviço, são influenciados por uma série de variáveis que devem e precisam ser avaliadas. Portanto, o desafio é administrar as evidências e agregar imagens concretas a ofertas abstratas.

Mas, algumas empresas que não fazem uso e não vêem necessidade de utilizar as técnicas convencionais de marketing, apresentam tendências a mudar este comportamento, porque a concorrência e a disputa no mercado entre prestadores de serviços estão cada vez maiores. Como o cliente avalia o serviço tanto pela qualidade técnica, como pela qualidade funcional, as empresas passam a perceber a necessidade de oferecer além da tecnologia, a habilidade dos funcionários no atendimento ao cliente. Porque, o cliente além de avaliar a qualidade do serviço prestado, ele observa e mensura a qualidade do relacionamento e avalia o atendimento, antes, durante e depois da compra dos serviços.

E, para que isso realmente aconteça, a maioria dos gestores precisa levar a sério o planejamento de marketing e usá-lo. Apesar de o planejamento formal oferecer diversos benefícios para as empresas, nem todas o utilizam ou o fazem de maneira adequada, talvez por não entenderem que o marketing vai contribuir para o planejamento estratégico e que o plano geral vai definir o papel do marketing na empresa. O que geralmente se vê, é um plano desenvolvido e implementado, mas sem a monitoração dos resultados, por não ser coordenado por especialista. E assim, ações corretivas também não são feitas, para atender as necessidades dos clientes e as condições do mercado.

Portanto, os gestores de empresas de saúde de autogestão precisam acreditar que, em um mercado tão competitivo como o de hoje, onde existe uma grande pressão para manter os custos baixos, eles precisam fazer ações de marketing assim como faz o setor industrial, com um planejamento bem estruturado e bem acompanhado. Se a empresa agir desta forma, ela passará a atingir metas de lucros e vendas, a fazer controle da lucratividade e poderá avaliar se a estratégia está adequada às condições de mercado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio; tradução Bazán

Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber; tradução de Afonso Celso Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing; tradução Arlete Simille Marques, Sabrina Cairo; revisão técnica Dílson Gabriel dos Santos, Francisco J. S. M. Alvarez. 9. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

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