12/04/2001 :: Gestão do conhecimento é prática em evolução

Gestão do conhecimento é prática em evolução

O início da década de 90 foi marcado por um novo choque de competição: a abertura dos mercados e o florescimento da tecnologia da informação. Portanto, como dentro de um furacão, muitos assistiram negócios sendo radicalmente transformados, desaparecendo, e inúmeros outros sendo criados a uma velocidade jamais imaginada. Mas, ainda assim, se pode ver, anúncio no jornal, onde “empresa sólida” precisa de profissional com “sólida formação”. É a demonstração de que no mercado, até então, existem adeptos do paradigma “solidez” - competências suficientes para garantir sucesso por toda a vida. Isto acontece porque, não é muito original para o ser humano falar em fim de alguma coisa. Mas, o “fim da solidez empresarial” e o “fim da solidez na formação”, são realidades que ainda muitos sentem, temem, e que dela procuram se esconder. E, no momento, o que o mercado está exigindo mesmo, é que as organizações e as pessoas procurem a “fluidez” – a flexibilidade para uma permanente adaptação.

Mas, mesmo conhecendo esta necessidade, a organização, ao olhar para o futuro, ainda pode ver a diferença entre sua visão e suas competências. Esta diferença aparece e cria uma força interna que vai proporcionar a elaboração de metas mais amplas, além de um entendimento mais claro das competências que as pessoas têm e que, se forem usadas adequadamente, vão produzir grande impacto no resultado do negócio. É por isso, que dentro desta nova ótica, gerenciar conhecimento está se tornando uma competência básica, para as organizações alcançarem o sucesso empresarial. Só que, para que ela aconteça, tem que haver mudanças profundas nas esferas comportamental, cultural e organizacional.

Qualquer organização, que deseja promover uma transformação em seu ramo de negócios, deve usar todo o seu conhecimento para identificar as idéias revolucionárias e as opções estratégicas não convencionais, que possam ser adaptadas e colocadas em prática. Por isso, cada vez mais, líderes e consultores de empresas falam do conhecimento como sendo o principal ativo das organizações e como sendo a chave da vantagem competitiva sustentável. A empresa demonstra para o mercado a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com o que ela adquire e usa seus novos conhecimentos. Thomas Stewart, desde 1994, também já alertava as organizações a se concentrarem no que elas possuíam e no que elas sabiam: no seu capital intelectual. Simplesmente porque, são os seres humanos que agregam o valor que transforma os dados e informações, em conhecimento.

Assim, embora conhecimento se relacione com dados e informação, ele não é nem uma coisa, nem outra. Os dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu. Não fornecem julgamento, interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de decisão.

Informação tem significado e se organiza para alguma finalidade. Já o conhecimento é mais amplo, mais profundo e mais rico. Tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações ele costuma estar embutido não só em documentos, mas também em processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento deriva da informação, da mesma forma que a informação deriva dos dados. Para que isso ocorra, as pessoas precisam fazer virtualmente todo o trabalho de conversão.
Entendido todo este processo, as organizações precisam, então, criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento.

O que se percebe, é uma grande quantidade de conhecimento dentro das organizações e quase nenhuma mudança cultural e comportamental. E aí surgem as questões: O quê os gestores estão fazendo com este conhecimento? Como estão sendo identificada, administrada e compartilhada as melhores práticas deste conhecimento nas organizações? O verdadeiro desafio está em experimentar, vivenciar o conhecimento, para à medida que for gerando resultados, incorporá-lo ao negócio, já que ele é, hoje, o principal bem que as organizações dispõem. É justamente aí que todo mundo que tem um mínimo de visão está batendo a cabeça.

Cada organização precisa buscar suas soluções e se conscientizarem de que este é o único caminho para o futuro. De acordo com Alan Webber, a nova economia não está na tecnologia, seja ela o microchip ou a rede mundial de telecomunicações. Está sim, na mente humana.

Diante disso, os benefícios periféricos dos mercados do conhecimento trazem a elevação do moral da força de trabalho, e conseqüentemente, aponta resultados de melhorias e aumento na produtividade, porque os funcionários passam a ver que seu conhecimento é valioso , que podem contar com a cooperação do outro, sentem-se motivados, reconhecidos e conseqüentemente mais felizes. Aumenta, também, a coerência corporativa, possibilitando a todos os funcionários entender o que está acontecendo na empresa, e cria um estoque mais rico do conhecimento, já que o compartilhamento gera mais conhecimento.

A boa notícia da gestão do conhecimento é que o bom senso conta muito. Para isso é necessária a presença de um gestor que discuta os pontos mais sutis do aprendizado organizacional e que também conclua as atividades de projetos orientados para o conhecimento. É este movimento que as organizações precisam começar a fazer. O gestor tem como responsabilidade construir uma cultura, criar uma infra-estrutura para a gestão do conhecimento, e tornar toda a atividade economicamente compensadora. Ele precisa ser uma pessoa de iniciativa, para ter facilidade no gerenciamento de projetos, de mudanças e de tecnologia. E principalmente, para fazer com que o conhecimento seja exposto, aplicado e mensurado através dos resultados alcançados. Mas, no mercado, podemos ver gestores que são muito bons para falar sobre o assunto, mas não tão bons assim, na hora de agir.

Portanto, dentro deste contexto, denomina-se “patologias” às falhas graves que algumas organizações possuem, que geram distorções e inibem o fluxo do conhecimento. Diante disso, por um lado, é preciso reforçar a necessidade de se criar um ambiente organizacional propício à gestão do conhecimento. E por outro lado, vale enfatizar também, que a gestão do conhecimento é uma prática em evolução. Até mesmo os mais desenvolvidos e amadurecidos projetos, são trabalhos em andamento e inacabados, que têm em comum três tipos de objetivos: tentativas de criar repositórios de conhecimento; tentativas de melhorar o acesso ao conhecimento e tentativas de melhorar a cultura e ambiente do conhecimento. Assim, as organizações que não quiserem ficar na estrada comendo a poeira dos seus competidores, devem fazer mais do que tentar. Elas precisam encontrar, rapidamente, caminhos que vão criar condições estruturais, para a fluidez e a geração do conhecimento.