09/03/2003 :: A estratégia enquanto revolução organizacional

Para as organizações não basta melhorar as coisas, nem simplesmente resolver os problemas racionalmente. É preciso mudar tudo, revolucionar. Gary Hamel defende esse ponto de vista e fala do fim da Era do Progresso e da chegada da Revolução. Nesta nova era as oportunidades vêm e vão à velocidade da luz. É a velha-guarda versus a vanguarda. O poderio do estabelecido versus a força da imaginação.

Portanto, o desafio é superar as inovações dos inovadores. Não basta reformular o produto ou o serviço. É preciso reformular também o conceito do negócio, imaginando soluções completamente novas para as necessidades dos clientes. É mudar o referencial. É preciso experimentar o novo, deixando de lado o pensamento sistematizado, automatizado. Dessa forma, pode-se chegar ao conhecimento e à compreensão dessa nova era.

O segredo é elaborar estratégias que gerem novas receitas e que sejam revolucionárias independentemente do processo de planejamento anual, daquele ritual bem-ensaiado. É dessa forma que a organização tem que criar suas estratégias, para que ela não fique presa, limitada ao escopo da descoberta, à amplitude do envolvimento e à intensidade do esforço intelectual. Porque o insight básico para criação de estratégias, não deriva de processos de planejamento; ele é resultado de um coquetel de circunstâncias fortuitas, desejo, curiosidade, ambição e necessidade.

Assim, a possibilidade das organizações de prosperar vai depender da aptidão de reimaginar a essência de seu propósito e da criação contínua de novos rumos. Para que isso aconteça é preciso ter nas organizações, guerrilheiros altamente motivados e dotados de grande autonomia e não simplesmente soldados diligentes que se lançam em massa contra o inimigo. Porque, em algum lugar tem uma arma apontada contra uma empresa. Em algum lugar há um desconhecido concorrente ainda por nascer, que tornará a estratégia obsoleta. Por isso é impossível esquivar da bala – é preciso atirar primeiro.

As organizações precisam então se preparar para competir, avaliando as forças que influenciam a competição no mercado e as respectivas causas subjacentes. Elas não podem separar o pensamento da ação, porque a conexão íntima entre eles além de ser o segredo da criação de uma arte é também da criação de uma estratégia. Mas, tem que ser nesta ordem? Henry Mintzberg exemplifica muito bem esta questão ao tomar como base as experiências de uma escultora.

Quando ela pega a argila para fazer um biscuit e a mesma adere ao pino móvel e vai tomando forma arredondada, pode surgir uma nova idéia e a escultora passa a fazer um vaso cilíndrico. Assim, uma idéia leva a outra até que um novo padrão surja. A ação estimulou o pensamento e isso acarretou o surgimento de uma estratégia.

Nesta metáfora, o gerente é como a escultora e a estratégia é sua argila. A escultora tem consciência que está situada entre suas experiências passadas e suas perspectivas para o futuro. O produto que toma forma, provavelmente, reflete parte do seu trabalho passado. Mas ela pode se afastar dele e seguir nova direção. Assim como a escultora é o gerente. E caso sejam escultores de verdade, levam para seu trabalho um conhecimento íntimo dos materiais que utilizam. Isso é a essência da criação artesanal de uma estratégia.

Bill Gates, quando diz que “A Microsoft está dois anos à frente do fracasso”, ele sabe que não é apenas o ciclo de vida dos produtos que está encolhendo, mas que, os ciclos de vida das estratégias também estão cada vez mais curtos. Por isso, as organizações devem ser capaz de reinventar suas estratégias não apenas uma vez por década, mas de forma contínua, ano após ano. A dificuldade que algumas encontram é de perceberem as inovações das estratégias, porque na maioria delas o inovador está afastado do líder através de níveis hierárquicos.

Assim, desenvolver uma estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades, porque se houvesse uma única posição ideal não haveria necessidade dela. As organizações enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única.

Mas, se a criação de estratégias é tão importante para o desempenho de uma organização, por que tantas empresas não têm estratégia? Por que os gerentes evitam as escolhas estratégicas? Em geral, as ameaças à estratégia são encaradas como algo de fora da empresa, em razão de mudanças na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes. Embora as mudanças externas por vezes se constituam em problemas, as maiores ameaças na maioria das vezes emanam de fontes internas.

Para superar estas ameaças as organizações precisam, essencialmente, de líderes fortes dispostos a fazer escolhas, a dar lições de estratégia às pessoas, estabelecer limites e dizer não. Porque, a nova ordem industrial é “apontar fogo, fogo... e apontar mais uma vez, fogo, fogo, porque não há mais tempo para a etapa preparar”. A meta é um modelo empresarial radicalmente novo, onde a concorrência se dará não apenas entre modelos empresariais, mas também entre regimes de inovação.

E para o desenvolvimento de uma estratégia é preciso que a empresa faça uma previsão do futuro, que vai orientá-la a tomar grandes decisões sobre seu foco, o investimento dos recursos e a coordenação das atividades. Ela não pode elaborar estratégias com base em previsões acanhadas a respeito do futuro, porque esta é uma postura mental totalmente errada em um mundo imprevisível, cheio de incertezas.

Portanto, a criação de uma estratégia, como o gerenciamento de uma arte, requer uma síntese natural do futuro, do presente e do passado. As organizações que não quiserem ficar na estrada comendo a poeira de seus competidores devem fazer mais do que tentar. O importante é pensar em conseguir aprender e se divertir na agitação, reduzir o apego à lógica e deixar de lado a obsessão pelo controle. Talvez assim, elas conseguirão planejar estratégias de utilidade moderada para os negócios e para a vida das pessoas. E se as estratégias não funcionarem, pelo menos todos estarão se divertindo mais.